L'ENTRETIEN DE RECRUTEMENT

MAITRISE DES RISQUES ET OUVERTURE A L'IMPREVU

Contribution à la mise en valeur des potentialités.

SOMMAIRE

INTRODUCTION

> Première Partie : L'ENVIRONNEMENT DE L'ENTRETIEN DE RECRUTEMENT.

Chapitre 1 L'analyse du poste à pourvoir, les critères à évaluer.

Chapitre 2 Processus de recrutement : cahier des charges de la demande, proposition de référentiel.

Chapitre 3 Les outils utilisés pour l'évaluation et la sélection des candidats.

> Deuxième Partie : LE DEROULEMENT DE L'ENTRETIEN, LA MISE EN SCENE ET LES RÔLES.

Chapitre 4 Le début de l'entretien : les cinq premières minutes, la première impression.

Chapitre 5 Les thèmes abordés lors de l'entretien de recrutement, les questions posées par l'évaluateur.

Chapitre 6 L'entretien de recrutement : une situation interculturelle, une possible mise en valeur de l'individu.

> Troisième Partie : RISQUES ET OPPORTUNITES : LE RÔLE FORMATEUR DE L'EVALUATEUR, L'OUVERTURE A L'IMPREVU.

Chapitre 7 Quel entretien de recrutement, pour l'évaluation de quelles compétences et qualités personnelles ?

Chapitre 8 L'écart constaté entre les candidats recrutés et les profils définis auparavant :

Chapitre 9 Illustration

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE

INTRODUCTION

J'ai souhaité écrire sur l'entretien de recrutement pour le caractère particulier de cette situation d'interaction entre 2 individus, différente des situations courantes : ce n'est pas une conversation, pendant laquelle les interlocuteurs échangent des points de vue, sans qu'il y ait un enjeu, ni un objectif précis, mais plutôt le plaisir de parler.

Ce n'est pas un débat, ni une controverse - ....... (1)

L'entretien de recrutement a un objectif précis pour le recruteur : vérifier que la personne qu'il a en face de lui correspond à un poste, à une fonction à pourvoir, au sein d'une organisation humaine.

Pour le candidat, il s'agit de se présenter et de convaincre le recruteur de ses qualités et de son aptitude à exercer cette fonction au sein de cette organisation humaine.

L'enjeu, des 2 côtés, est puissant :

le recruteur cherche à s'assurer de la justesse de son évaluation du candidat ;

la prestation du candidat pendant l'entretien déterminera en grande partie son accès au poste.

La représentation qu'il fera, l'impression du recruteur à son égard seront négociées tout au long de l'entretien.

Les 2 acteurs de l'entretien ont en commun l'objectif que le poste soit pourvu, pour l'un par le candidat représentant le meilleur choix pour l'entreprise, le candidat souhaitant être ce meilleur choix - sans savoir précisément ce qui déterminera le choix.

Je place cette situation entre la négociation commerciale où l'on vend autre chose que soi, mais en y mettant du sien, et où la réussite contribue à l'accomplissement professionnel du vendeur, et la conquête amoureuse qui participe d'un processus vital ( au sens de "qui touche à l'essentiel de la vie" - ROBERT - )

L'entretien de recrutement touche à ces différents domaines,

personnalité et professionnalisme, identité, culture et éducation, enfin interculturalité, impression faite à autrui et capacité de séduction.

L'entretien de recrutement étudié ici est un entretien de face à face, c'est à dire une interaction entre 2 personnes isolées des autres.

Le terme "recruteur" ou "évaluateur" désigne la personne responsable de conduire l'entretien, qu'il s'agisse d'un chef d'entreprise, ou responsable de service, ou consultant d'un cabinet de recrutement - et dont l'évaluation conditionnera la possibilité pour le candidat d'obtenir le poste.

Le terme candidat désigne la personne qui postule un emploi et dont différents aspects vont être explicités, élucidés ou évalués, au cours de l'entretien de recrutement.

Il sera employé également - et abusivement - dans le cas d'un recrutement par approche directe au cours de laquelle la personne est sollicitée avant d'être, le cas échéant, candidate.

Pour établir ce document, j'ai interrogé des responsables de recrutement œuvrant dans des contextes différents afin de m'enrichir de l'éclairage qu'ils donnent chacun de leur activité :

Monsieur Olivier GUILHAUME, Délégué Régional de l'APEC des Pays de Loire.

Monsieur Charles KRAMER, Président de LARPE, Association Repères pour l'Evaluation.

Monsieur Christian LAMASSIAUDE, Directeur d'un organisme de médecine du travail et Président de l'ANDCP (2) de Loire-Atlantique.

Monsieur Pierre LEMAHIEU, Conseil en recrutement et Secrétaire Général de la CNSCR. (2)

Madame NUGUE, Consultante dans une agence d'intérim ayant un département "Cadres".

Monsieur Didier SCHILLER, Conseil en ressources humaines, recrutement par approche directe.

Madame Catherine TILLOUS - BORDE, Consultante en Cabinet-Conseil en Ressources Humaines.

Qu'ils soient ici remerciés pour le temps qu'ils m'ont consacré, la qualité de leur accueil et de leur écoute, et leur attention à me montrer leur vision de l'entretien de face à face dans le processus de recrutement

Les éléments issus de ces entretiens sont souvent cités au cours du texte pour illustrer le propos.

Je commencerai par étudier le contexte du recrutement, l'analyse du poste à pourvoir.

Je proposerai un cahier des charges pour le recrutement, c'est à dire les informations préalables fournies par cette analyse au sein de l'entreprise ou organisme ayant un poste à pourvoir, et dont devrait disposer la personne, responsable interne ou externe à cette organisation, chargée de conduire l'entretien de recrutement.

Puis je situerai l'entretien de recrutement parmi les autres outils d'évaluation pouvant être utilisés au cours du processus de recrutement.

Je tenterai alors de présenter la situation que constitue l'entretien, et les pratiques diverses de cet exercice empirique et incontournable lors d'un recrutement.

Quelles impressions naissent de cette mise en contact de deux individus, quels sont les thèmes abordés, que cherche à évaluer le recruteur .... et que peut-il attendre de cette évaluation ?

Mais aussi, que peut-il apporter à son interlocuteur, et comment peut-il faire pour que le résultat de l'entretien soit une source d'opportunités, de progrès pour l'entreprise - et soit formateur pour ceux qu'il reçoit..... bref que l'entretien soit construit de façon à apporter les réponses dont l'évaluateur a besoin pour effectuer sa sélection et éclairer le candidat sur ses potentialités, mais aussi pour garder une ouverture sur l'imprévu, sur des qualités déterminantes qui n'étaient pas envisagées.

François Le Gall, 1996

(1) cf. Francis JACOUES in "ECHANGES SUR LA CONVERSATION" (sous la direction de Jacques COSNIER -1988) p. 45 et suivantes pour une typologie des stratégies discursives.

(2) CNSCR : Chambre Syndicale des Conseils en Recrutement.

ANDCP :.Association Nationale des Cadres et Dirigeants de la Fonction Personnel.

APEC : Association Pour l'Emploi des Cadres.

Première partie :

L'environnement de l'entretien de recrutement.

CHAPITRE 1.

L'ANALYSE DU POSTE A POURVOIR,

LES CRITERES A EVALUER.

"Hommes d'entreprises,

dompteurs de l'incertain,

vous devez percevoir le moment

où le désordre qui enrichit

bascule dans l'anarchie."'

Christian POTIE.

"Les marges d'initiative

laissées aux individus

sont, au bout du compte,

fonctionnelles, adaptatrices

plus qu'innovatrices."'

François DUBET.

Cité par J.P. DOURY - 1981.

Préalablement à un recrutement, l'organisme a défini son projet et ses objectifs.

Ces objectifs (techniques, organisationnels, ........ ) influent sur les compétences recherchées

chez le candidat.

C'est également à cette étape initiale, où l'on fait l'état des forces et faiblesses de l'entreprise, que la décision de pourvoir le poste par mutation, promotion interne .... peut être prise.

Si l'entreprise décide de recruter, les informations issues de cette analyse préalable permettront :

- de déterminer les éléments qui intéressent les candidats - donc accroisseront le nombre de candidatures.

- de donner les éléments de réponses que la personne chargée du recrutement pourra fournir, avant l'entretien ou pendant celui-ci, au candidat.

- de faire apparaître les compétences, connaissances ou qualités incontournables à rechercher chez le candidat.

- de décrire les activités futures, en liaison avec l'organisation, de la personne recrutée.

- le recrutement se faisant en liaison avec un (ou des ) objectif (s) recherché (s) par l'entreprise, les critères d'atteinte de cet objectif seront définis - ainsi que les modalités d'évaluation.

L'analyse du poste à pourvoir, aussi exhaustive que possible, a été citée par les recruteurs que nous avons interrogés comme essentielle au recrutement, même si ce travail est la "partie immergée" du processus:

- Catherine TILLOUS – BORDE : " La réussite du recrutement dépend de la définition du poste à pourvoir. Le recruteur se doit d'être curieux, d'aller au maximum au fond des choses. Cela lui permet de bâtir son schéma de recrutement en fonction des besoins. "

- Pierre LEMAHIEU parle de l'importance de connaître la culture de l'entreprise qui recrute.

- Mme NUGUE dit que "La connaissance de l'entreprise, ( atmosphère, look, âge moyen, âge du chef d'entreprise ..... ), de sa culture, la personnalité du chef d'entreprise, du supérieur hiérarchique .... est très importante pour la sélection des candidats. "

FAISABILITE :

adapté de la norme NF X 50-755.

- Projet ou Objectif de l'entreprise:

dominante :

- économique

- sociale ?

.........

- développement ou correction d'un dysfonctionnement ?

- activités actuelles

- activités recherchées

- compétences ciblées

- opportunités

pour atteindre l'objectif ?

- obstacles

- Qui dirige le projet d'entreprise ?

- Mesures qualitatives

pour évaluer l'atteinte de l'objectif.

- Mesures quantitatives

- Moyens pour atteindre l'objectif d'entreprise

- Formation

- Promotion

- Mutation

- Réorganisation

Didier SCHILLER précise : " Le conseil en recrutement doit obtenir l'énonciation du problème réel, avoir des réponses sur les dimensions objectives. Par exemple, ne pas se contenter de concepts fourre-tout, type " Compétence relationnelle. "

c'est à dire comportements de relation :

- lesquels ?

- avec quels interlocuteurs ?

etc...

démarche qui permet la définition de critères, définition précise et validée conjointement par le client et son conseil - et critères qui seront utilisés pour les " pré - tris". "

Les informations, concernant le poste à pourvoir - et le candidat recherché, dont devrait disposer la personne chargée du recrutement sont selon nous de trois types :

Informations matérielles concernant le poste :

- titre officiel de l'emploi.

- lieu de travail.

- date souhaitée pour la prise de fonction.

- salaire.

- contraintes du poste (horaires, déplacements, ....)

etc....

Missions du poste et compétences liées :

- contenu du travail - avec quel degré d'autonomie ?

- missions du poste.

- compétences incontournables et secondaires.

- moyens :

- personnel

- budget

- relation avec quels interlocuteurs :

- internes ?

- externes ?

etc ....

La culture de l'entreprise et les individus qui la composent :

- histoire de l'entreprise.

- politique sociale.

- structure du personnel.

- demandes ou réticences individuelles ou collectives.

etc .....

En outre, des informations spécifiques à la prestation de service sont souhaitables :

- Délai accordé pour le recrutement,

- Moyens humains et/ou matériels mis à la disposition du recruteur - prestataire de services - par l'entreprise.

etc...

La clarté de l'expression du besoin de l'entreprise, en liaison avec ses projets, et donc de la pertinence de la méthode de recrutement utilisée et de la sélection découlent en grande partie du soin apporté à répondre à ces questions.

[ L'analyse du besoin de l'entreprise a été elle-même l'objet d'un travail de réflexion préalable, (voir supra - Faisabilité) que je ne traiterai pas dans le présent document ]

Nous proposons ci-après un référentiel consacré aux informations dont devrait disposer le prestataire de services, recruteur interne ou externe, informations qui selon nous seront utiles dans le cadre d'une démarche d'amélioration de la qualité du service.

CHAPITRE 2.

PROCESSUS DE RECRUTEMENT

CAHIIER DES CRARGES DE LA DEMANDE,

PROPOSITION DE REFERENTIEL.

Exigences pour la qualité : "Expression des besoins,

ou leur traduction en un ensemble

d'exigences exprimées en termes

quantitatifs ou qualitatifs

pour les caractéristiques d'une entité

afin de permettre sa réalisation

et son examen ( ... ) "

Norme ISO 8402 (extrait)

PROCESSUS DE RECRUTEMENT :

Cahier des charges de la demande.

Référentiel portant sur les informations préalables fournies par l'entreprise ou organisme ayant un poste à pourvoir au prestataire de services interne ou externe (Direction des Ressources Humaines, Cabinet de Recrutement, ..... )

Ces informations doivent permettre de clarifier la demande et le besoin de l'entreprise "cliente".

Ce référentiel s'inspire notamment de la norme NF X 50-756 - novembre 1995 :

Formation Professionnelle,

Demande de Formation,

Cahier des charges de la demande

pour le mode de présentation et certains paragraphes, qui ont été repris car jugés pertinents dans le cadre du recrutement.

Elle a été modifiée et complétée par des éléments issus d'ouvrages professionnels et d'interviews de responsables de recrutement.

A notre connaissance, il n'existe pas de référentiel professionnel ou de norme traitant du même sujet.

Nous proposons ce référentiel comme liste des informations que devrait avoir à sa disposition la personne ou le service chargé du recrutement - et non comme un appel à propositions que diffuserait l'entreprise cliente et par rapport auquel devraient se positionner plusieurs prestataires de services mis en concurrence.

Lecture du document :

De même que pour la norme NF X 50-756, la lecture du document s'articule autour de 2 types d'informations :

- Les informations que nous pensons indispensables, et que l'entreprise cliente devrait communiquer ( rubrique "MINIMA ")

Ces informations sont nécessaires à la compréhension et à la transparence de toute demande.

- D'autres informations que l'entreprise estime nécessaire à la compréhension de sa demande ( rubrique "COMPLEMENTAIRES "), et laissées à son appréciation.

Elles devraient néanmoins être accessibles au responsable du recrutement en fonction de leur utilité au cours du recrutement, ou de leur possible influence sur le processus ou la bonne intégration du candidat retenu.

1 – QUI SOMMES NOUS ?

2 – QU'ATTENDONS-NOUS EN TANT QU'ENTREPRISE ?

3 – QUEL EST LE POSTE A POURVOIR ?

POUR QUEL CANDIDAT ?

Cette partie doit préciser les critères prioritaires - et incontournables - pour tenir le poste à pourvoir, et les critères secondaires qui peuvent être compensés par d'autres qualités dont ferait preuve le candidat.

4 – QUEL EST LE CADRE D'INTERVENTION ?

5 – QUELS SONT LES RESULTATS ATTENDUS LIES AU RECRUTEMENT ?

6 – REALISATION DU RECRUTEMENT.

CHAPITRE 3.

LES OUTILS UTILISES

POUR L'EVALUATION ET LA SELECTION

DES CANDIDATS.

"L'éthique permet

de donner à chaque

entreprise des repères

de conduite dans le respect

de chacun et du bien

commun."

Jacqueline d'ORNANT.

Relation Client - fournisseur dans la relation commerciale lors d'un recrutement.

LES OUTILS D'EVALUATION DES CANDIDATS.

En amont du processus de recrutement, une étude des besoins de l'entreprise a donc été réalisée, afin de définir précisément le poste à pourvoir : cette étude est plus ou moins approfondie, selon les moyens de l'entreprise, son organisation, l'intervention ou non d'un Conseil en Recrutement ..........

Elle est cependant le préalable indispensable pour la réussite du recrutement, et ce pour toutes les personnes que nous avons interrogées.

Elle permet en particulier de différencier besoins et "désirs" de diplôme ou expérience professionnelle disproportionnés, ou simplement du fameux "mouton à cinq pattes".

Cette première étape diagnostic, préliminaire à la communication du poste à pourvoir, doit faire ressortir les critères incontournables , sans lesquels une candidature ne saurait être retenue.

Elle sert de base pour la communication de l'offre d'emploi ciblée sur le profil recherché.

Diverses sources de candidatures existent, internes et externes, ayant chacune leurs avantages et leurs inconvénients (1) :

- stagiaires et candidatures spontanées,

- relations du dirigeant ou d'un salarié,

- annonces d'offres de services,

- les salons, les associations d'anciens élèves, ...

- l'ANPE et l'APEC,

(Association Nationale Pour l'Emploi / Association Pour l'emploi des Cadres)

- les petites annonces (moyen le plus utilisé)

- les cabinets conseil en recrutement,

- et les "chasseurs de têtes" .( recrutement par approche directe).

La communication de l'offre d'emploi se fait de façon attractive - afin de motiver l'intérêt et les réponses des candidats, et sélective en donnant des informations claires sur les critères prioritaires du poste à pourvoir.

(1) cf. le document APEC "Réussir le recrutement de vos Cadres", 1993 - chapitre " Communiquer", page 31 et suivantes.

DETERMINATION DU BESOIN :

PRESELECTION ET SELECTION DES CANDIDATS

De multiples outils, dont nous avons dressé la liste ci-après, sont à la disposition de la personne chargée du recrutement pour effectuer la présélection et la sélection des candidats.

"Il est du ressort de l'évaluateur d'apprécier la pertinence de l'emploi des différents outils, de leur croisement, propres à approcher l'objectivité dans l'évaluation.

Lorsque seule la technique de l'entretien est utilisée, c'est la multiplicité des entretiens et / ou des interviewers qui peut apporter une certaine objectivité". (1)

(1) LARPE, référentiel relatif aux outils et méthodes p. 4.

PRESELECTION DES CANDIDATURES

Analyse lettre et C.V. (1)

Cette analyse permet un premier tri des candidatures sur la base des critères requis impérativement, définis lors de l'étude du poste à pourvoir.

Elle est également le préalable de l'entretien de recrutement.

C.V. et lettre de candidature sont des outils de valorisation, le recruteur va s'attacher à repérer les points forts et les points faibles, ou qui méritent éclaircissement, dans le C.V.

Il va s'attacher également aux ruptures, aux orientations professionnelles successives, à la cohérence du parcours …..

La lettre de candidature peut être soit une simple lettre d'accompagnement, soit une lettre de motivation qui complète utilement le curriculum vitae, et permet au candidat de se distinguer.

Il est également à signaler l'abondante littérature concernant la rédaction et la présentation de ces documents, (2) exemples "types" à l'appui …

L'originalité n'est donc pas forcément spontanée.

Parfois l'entreprise va envoyer un dossier de candidature "type", qui permettra au recruteur de comparer plus aisément les candidatures, leurs points faibles et leurs points forts sur des bases identiques.

Cette présélection sur dossier permet de classer les candidats en fonction de l'intérêt qu'ils représentent pour l'entreprise :

- convoqués à un entretien : lettre de convocation.

- candidats pouvant intéresser l'entreprise, non convoqués à un entretien pour l'instant : lettre d'attente.

- candidats non retenus : lettre de refus.

(1) La photographie jointe au curriculum vitae: ne devrait pas constituer un élément de jugement d'une candidature.

(2) Par exemple: "Les règles d'or d'un C.V. gagnant, " C.LIVIO, REBONDIR - "Du C.V. à l'embauche ", A.HARTPENCE, DUNOD - "Le guide du C.V.", G. RONDANT, L'ETUDIANT - " Le nouveau C.V.", M. NUQ, DE VECCHI "la lettre de candidature et motivation", B. MONNET, L'ECRIT- "la lettre de candidature efficace", Maya NUQ, DE VECCHI- "la lettre de motivation", P de ST LORETTE, ORGANISATION, etc…

SELECTION DES CANDIDATS

L'ENTRETIEN DE RECRUTEMENT :

C'est de loin l'outil d'évaluation le plus utilisé.

Son exercice est empirique, et l'on sait assez mal ce qui se passe dans la majorité des entretiens de recrutement.

" L'évaluateur en attend à la fois une impression générale, une compréhension des aptitudes, des motivations, des compétences et capacités de l'évalué et un recoupement des informations fournies par les autres sources d'investigation (1) ... "

Le candidat va, de son côté, s'informer sur le poste et évaluer son intérêt, et tenter de convaincre son interlocuteur de son aptitude et de sa motivation.

(1) LARPE référentiel relatif aux outils et méthodes 24/10/95 (Association "Repères Pour l'Evaluation".

Méthodes d'entretien :

• L'entretien non directif :

L'évaluateur laisse son interlocuteur s'exprimer librement. Il n'intervient que pour recentrer éventuellement son interlocuteur sur le sujet proposé ou pour relancer l'entretien tout en se gardant d'émettre une opinion.

• l'entretien semi-directif :

L'évaluateur aborde les thèmes de son plan sans en suivre l'ordre d'une façon stricte mais aux moments qui lui semblent les plus opportuns.

Il approfondit certains points, incite son interlocuteur à prolonger l'entretien en reformulant ce qui vient d'être dit.

• l'entretien directif :

L'évaluateur suit un schéma d'entretien préétabli portant sur les thèmes qu'il considère comme déterminants par rapport à l'objectif de la mission.

Il dispose d'un plan structuré comportant plusieurs questions pour chaque thème du plan.

( Définitions du Référentiel relatif aux outils et méthodes, LARPE 24/10/95)

Le choix de la méthode est fait par l'évaluateur en fonction d'objectifs qu'il s'est fixé.

De plus la méthode peut varier au cours de l'entretien, par exemple :

- début de l'entretien : non directif le candidat se présente.

- au cours de l'entretien : semi-directif, l'évaluateur revient sur des points qui méritent d'être précisés.

- fin de l'entretien: directif, l'évaluateur pose des questions précises et attend des réponses précises.

(Ceci a été évoqué en détail lors de l'entretien avec Monsieur Didier SCHILLER).

Hormis l'entretien de face à face, dont il sera question plus longuement par la suite, d'autres situations existent :

- entretien avec deux interviewers,

- entretien collectif, un ou plusieurs évaluateurs et plusieurs candidats.

LE CONTRÔLE DE REFERENCES :

Le recruteur, le cas échéant, demande photocopie des diplômes, titres,.... possédés par le candidat.

En outre, il peut questionner ses anciens employeurs sur la réalité des fonctions exercées et la façon dont s'est déroulée la collaboration.

Ces informations sont malgré tout à prendre avec les réserves d'usage, un témoignage très bon - ou très mauvais ne reflétant parfois que les scrupules du dirigeant vis à vis de quelqu'un qu'il a licencié, ou sa rancœur à l'égard de qui l'a quitté....

De plus, de nombreuses entreprises refusent de répondre à des questions concernant leurs collaborateurs, qu'ils fassent encore partie ou non de l'entreprise.

LES TESTS :

Leur utilisation est faite par le recruteur en fonction des points qu'il cherche à préciser ou à confirmer dans une candidature.

L'utilisation des tests, les conditions de passation et l'évaluation des réponses données par les candidats sont plus ou moins complexes :

- certains ne peuvent être utilisés que par des psychologues diplômés, d'autres sont des logiciels de recrutement accessibles à n'importe qui....

- certains sont des instruments de mesure étalonnés et validés, tenant compte de l'influence de la culture des candidats amenés à y répondre, d'autres sont validés dans une autre culture (Etats-Unis, .... ), d'autres ne sont nullement validés.

- certains mesurent des connaissances en mathématiques, d'autres cherchent à appréhender le fonctionnement profond de l'individu.

Répertoire des tests utilisés sur le marché français :

( LARPE Référentiel relatif aux outils et méthodes – 24/10/95.)

TESTS D'EFFICIENCE :

Ils sont caractérisés par de bonnes et mauvaises réponses et permettent d'évaluer des compétences, potentialités, aptitudes à réussir dans certains domaines, niveaux de connaissance, etc…

a) Tests d'intelligence et d'aptitudes

Ils évaluent des potentialités :

Tests factoriels :

- batteries factorielles d'aptitudes.

- tests d'évaluation d'aptitudes spécifiques.

Tests de niveau de développement :

- épreuve d'évaluation du quotient intellectuel et du niveau de développement intellectuel.

- épreuves piagétiennes;

b) Tests de connaissances

Ils évaluent des acquis :

- connaissances scolaires (français, mathématiques....)

- connaissances professionnelles (mécanique, comptabilité...)

EPEUVES CLINIQUES :

Cette catégorie regroupe les tests de performance utilisés pour évaluer certains dysfonctionnements (ex : tests de langage, échelle d'évaluation de l'aphasie, etc...)

TEST DE PERSONNALITE :

Ils sont caractérisés par des réponses qualitatives qui ne sont ni bonnes ni mauvaises en soi, mais qui permettent de mettre en évidence des modes de fonctionnement sur le plan de la personnalité, des motivations, des attitudes, etc.

a) Inventaires et questionnaires

- questionnaires de personnalité ou de valeurs qui permettent d'évaluer un certain nombre de traits ou de valeurs.

- questionnaires d'intérêts professionnels, qui permettent d'évaluer les préférences des personnes à l'égard de certains environnements professionnels.

- questionnaires d'évaluation des attitudes, applicables aux individus ou aux organisations.

b) Tests projectifs

Cette catégorie concerne les tests dont le matériel est volontairement ambigu, l'interprétation donnée par la personne reflétant son mode de fonctionnement profond.

c) Tests objectifs

Cette catégorie concerne les tests évaluant, entre autres, des dimensions de la personnalité à partir d'épreuves de performance.

d) Echelles de notation

Cette catégorie concerne les épreuves construites et validées de façon similaire aux tests classiques. Les échelles constituent des grilles d'observation du comportement qui sont remplies par l'expert et non par la personne évaluée.

Un travail de réflexion sur la certification des tests et la formation des évaluateurs est en cours au sein de l'Association "Repères pour l'Evaluation", mais les pratiques diverses et les intérêts financiers en jeu ne facilitent pas un consensus de la profession ...

(Ces tests ne sont pas utilisés uniquement dans le cadre des recrutements - cf. Bilans de Compétences, .... )

Par ailleurs, certains ne reconnaissent pas la fiabilité des tests de personnalité, et mettent en cause l'aspect "moral" de leur application - où l'évalué se soumet avec docilité à un examen psychologique approfondi .... témoignant de sa soumission et son obéissance futures.... (1) .

D'autres pensent que le choix pertinent de tests de personnalité validés, leur mise en œuvre par des évaluateurs formés, conformément aux procédures, leur traitement et interprétation conformes, complètent de façon objective les informations apportées par les autres outils de l'évaluation. (2).

" En période de sous-emploi, l'élimination de Candidats par des méthodes non scientifiques est moralement insupportable " (Jean-Pierre MACAIRE, directeur du service de psychologie de la SNCF, vice-président de LARPE, cité par Daniel FERRAT, "Comment les entreprises recrutent", LIAISONS SOCIALES, octobre 1995, p. 64).

Signalons que des ouvrages paraissent, écrits par des psychologues, sur les tests utilisés par les recruteurs - cf. de Jean PAULHAC - " DEJOUEZ LES TEST D'EMBAUCHE -. un psychologue donne toutes les clés " –

LA GRAPHOLOGIE :

Découverte de la personnalité par l'analyse de l'écriture.

On estime qu'elle est pratiquée, en France, dans 80% des recrutements (Source APEC - 1991)

Parfois elle intervient lors de la présélection des candidats, en complément de l'analyse du dossier.

Mais le plus souvent elle est réalisée suite à l'entretien de recrutement, pour éclairer ou confirmer les impressions du recruteur. (3)

Même si des formations et des diplômes existent, la graphologie reste un outil non validé et des pratiques diverses existent.

LA MORPHOPSYCHOLOGIE :

" Développée par le Pr. CORNAN, elle consisterait dans la détermination du caractère &une personne au travers d'indicateurs liés à sa morphologie. Elle demeure aujourd'hui relativement utilisée dans le processus de sélection de cadres commerciaux en France."

(Philippe DEVAL

"LE CHOC DES CULTURES"

ANDCP PERSONNEL No 337. Novembre - Décembre 1992 p.29.)

LA NUMEROLOGIIE :

" Elle permettrait à partir d'une combinaison de chiffres, de déterminer vos domaines de compétences et mode de relation. Cette combinaison se fait à partir de votre prénom, nom et parfois date de naissance".

(Philippe DEVAL, opus cit. p.29.)

LA PHRENOLOGIE :

" Conçue par J. F. GALL, cette discipline qui semblait avoir totalement disparu, réapparai7t aujourd'hui en France de manière confidentielle. elle prétend observer le caractère et les fonctions intellectuelles de l'homme d'après la conformation externe du crâne."

(Philippe DEVAL, opus cit. p 29.)

L'ASTROLOGIE : (cosmo - psychologie)

Elle déterminerait le caractère à partir des dates et lieux de naissance, donc évaluerait l'aptitude à certaines fonctions.

LA CHIRONIANCIE : (chirologie)

L'ANALYSE DE SANG : (hémato - psychologie)

ANALYSE DU CORPS – AUTRES : (gestuologie)

LIGNES DE LA MAIN.

etc .....

L'objet de cet écrit n'est pas de critiquer tel ou tel procédé. Mais je partage le point de vue de Jean-Pierre DOURY (4) :

" Un professionnel de recrutement porte sur les épaules une responsabilité suffisamment lourde pour ne mettre en œuvre que les procédés dont il comprend le mécanisme et pas seulement auxquels il croit, même si cette croyance est confortée par quelques expériences positives."

(Jean-Pierre DOURY, 1991, p.22)

Ne fais rien contre ta conscience même si c'est un autre qui te le demande car cela peut être nuisible à tous."

(A. EINSTEIN)

(1) cf. l'article de Jean-Yves DUYCK "LE RECRUTEMENT : LA FIN DES TESTS - ANDCP - PERSONNEL N° 329 Janvier 1992 p.42 à 48. (Association Nationale des Directeurs et Cadres de la fonction Personnel).

(2) cf. le point de vue de Mme LAVOEGIE, Sciences Humaines N° 27, Avril 1993, p.35 sur les tests d'aptitude cognitive, les tests "objectifs", les tests "projectifs" type RORSCHACH, et les tests de situation ou de simulation.

Voir aussi Jean- Yves DUYCK, op. cit. p.47, sur les Centres d'évaluation (Assesment Centers), qui pratiquent une évaluation dans des conditions proches de la réalité, donc supposée meilleure que dans une situation plus artificielle (tests, entretien .. ):

- Test de corbeille d'arrivée ("in basket")

- Tests de discussion de groupe

- Tests de planning

etc ...

(3) cf. Clémentine PONEAU-PEYRE, " DU BON USAGE DE LA GRAPHOLOGIE ",

Courrier Cadres N- 1147- 23 février 1996.

(4) Voir aussi les travaux de LARPE, en particulier :

- référentiel relatif aux outils et méthodes

- charte déontologique de l'évaluation des personnes

- référentiel relatif à la certification des évaluateurs.

Deuxième partie :

Le déroulement

de l'entretien.

La mise en scène et les rôles.

CHAPITRE 4.

LE DEBUT DE L'ENTRETIIEN

LES CINQ PREMIERES MINUTES

LA PREMIERE IMPRESSION.

"Lorsqu'un individu est mis en présence

d'autres personnes, celles-ci

cherchent à obtenir des informations

à son sujet ou bien mobilisent

les informations dont elles disposent déjà.

Elles s'inquiètent de son statut socio-économique,

de l'idée qu'il se fait de lui-même,

de ses dispositions à leur égard,

de sa compétence, de son honnêteté, etc.

Cette information n'est pas recherchée seulement pour elle-même,

mais aussi pour des raisons très pratiques : elle contribue

à définir la situation, en permettant aux autres

de prévoir ce que leur partenaire

attend d'eux et corrélativement ce qu'ils peuvent

en attendre. Ainsi informés, ils savent comment agir

de façon à obtenir

la réponse désirée. "

E. GOFFMAN - 1973 - 1 - P. 11

Le début de l'entretien

Les cinq premières minutes

La première impression.

Eléments connus au préalable :

Pour définir la situation de l'entretien de recrutement, le "recruteur", c'est à dire la personne chargée de conduire l'entretien de recrutement, dispose de renseignements sur le candidat, c'est à dire la personne offrant ses services suite à publication d'une offre d'emploi ou spontanément par l'envoi d'un curriculum-vitae et d'une lettre de candidature. Dans le cas d'un recrutement par approche directe, le recruteur dispose également de renseignements, mais à l'insu de la personne qu'il va solliciter et qui dans ce cas précis ignore ce que l'on sait d'elle.

Eléments connus de part et d'autre avant l'entretien :

Le candidat n'a, le plus souvent, que peu d'informations sur la personne qui va conduire l'entretien, qu'elle fasse partie de l'entreprise ou qu'elle en soit extérieure (cabinet de recrutement).

Les éléments disponibles sont restreints de part et d'autre, et sujets à doutes :

- pour le recruteur, la lettre de candidature et le C.V. sont des "outils", qui ont une "fonction", et quand bien même ils présentent un intérêt ayant motivé le rendez-vous, nombre de points sont à éclaircir ou à confirmer.

- pour le candidat, les informations contenues dans une annonce ou communiquées par téléphone sont partielles et peut-être partiales, faisant partie de la communication de l'entreprise et présentant les aspects "motivants" du poste à pourvoir.

Chacun, avant l'entretien, a essayé de se montrer sous son jour le plus favorable.

De même qu'un candidat dit rarement :

"Je suis d'une intelligence moyenne, je cherche un travail sans responsabilités et surtout des horaires peu contraignants ....... ,

une offre d'emploi présente rarement, même entre les lignes, les inconvénients, contraintes et difficultés du poste proposé.

Eléments perceptibles par le candidat à son arrivée.

Lors de l'entretien qui va suivre, le candidat va s'exprimer et essayer de faire "bonne impression" sur la personne chargée de l'évaluer.

Pour cela, il va chercher, à l'aide des éléments connus au préalable et observables maintenant, à décrypter la situation et essayer de prévoir ce qu'on attend de lui.

(cf. GOFFMAN, 1973, I, p. 235 et suivantes).

LA MISE EN SCENE

DE LA VALEUR PROFESSIONNELLE.

CANDIDAT

RECRUTEUR

Entrée

Accueil

...

Salle d'attente

Bureau

"Simili - coulisses"

Mise en condition ................................................................................

..................................................................................................... Coulisses

Prise de contact :

Début "officiel" de la représentation

Premières paroles échangées

Représentation :

Bureau / Scène

Entretien / Rôles

Prise de congé

Fin "officielle" de la représentation

Dernières paroles échangées

Sortie .........................................................................................................

..................................................................................................... Bureau

Coulisses

Coulisses

Le candidat, à son arrivée au lieu de l'entretien, peut déjà observer des éléments qui auront une influence sur sa manière de se présenter :

- atmosphère du lieu,

- qui le reçoit ?

- comment est-il reçu ?

- où le fait-on attendre ?

- combien de temps le fait-on attendre ?

Le candidat n'est pas réellement " en coulisses " avant une représentation lors de cette attente puisque quelqu'un susceptible de porter un jugement sur lui peut survenir à tout moment.

- Qui vient le chercher pour le conduire au lieu de l'entretien ?

- Comment se passe la prise de contact avec la personne chargée de conduire l'entretien ?

Le premier contact entre les interlocuteurs :

"Les 3 premières minutes sont déterminantes pour la qualité et la richesse de l'échange. Les premières impressions sont décisives sur le plan de l'affectivité" (APEC, 1993).

Nombreux sont les professionnels du recrutement que nous avons rencontrés qui sont de cet avis :

"Un bon recruteur cerne 70% à 80% de la personnalité d'un candidat dans les premières 5 à 10 minutes, il sent s'il y aura une suite ou pas". (Catherine TILLOUS- BORDE).

Christian LAMASSIAUDE quant à lui insiste sur le premier contact, l'impression subjective créée par la manière de se présenter d'un candidat -" les premières impressions sont les bonnes", impressions qui seront confirmées ou infirmées pendant l'entretien.

Ces recruteurs accordent donc une grande importance à cette apparence du candidat, à ce

qui est immédiatement perceptible :

- Aspect physique

- Tenue vestimentaire ( cravate, chaussures,.......

- Regard

- Sourire

- Poignée de main

- voix

- Elocution

- Vocabulaire

etc.....

Toutes choses fortement dépendantes d'habitudes ou de normes culturelles de politesse et de "bon goût" –

Eléments dont la cohérence apparente est recherchée dans les premières minutes de l'entretien :

Pour le recruteur :

Pour le candidat :

La mise en confiance du candidat :

Le recruteur, lors de l'entretien de recrutement, est "chez lui" dans son univers professionnel.

En effet, c'est le candidat qui se déplace sur le lieu de l'entretien - et se trouve dans un espace nouveau, sur le territoire de celui qui sera son évaluateur, qui va porter un jugement sur lui.

L'APEC (1993) écrit à ce sujet: "Il faut le [ le candidat ] mettre à l'aise et en confiance en réalisant les conditions matérielles d'une conversation privée, en soignant l'accueil et la logistique".

La confiance n'est pas obligée, ni unilatérale (1) . Le recruteur ne peut pas dire au candidat " faites-moi confiance ! ", sans éveiller la méfiance de celui-ci. Une relation de confiance n'est pas non plus spontanée et bilatérale, elle se construit, le recruteur signifiant " je vous fais confiance " et attendant la confiance du candidat.

Gérard CLERY - MELIN (2) conseille lui - aussi de " mettre l'interlocuteur en confiance pour l'amener à baisser sa garde ". Selon lui, plus une personne est à l'aise plus elle relâche ses défenses.

par exemple: - le recruteur va chercher personnellement le candidat.

- le bureau, rempart et symbole de pouvoir hiérarchique est proscrit, en faveur d'une simple table et de sièges fermes - " d'égal à égal " -

Le référentiel relatif aux outils et méthodes réalisé par LARPE ( Association " repères pour l'évaluation") -24 Octobre 1995 - , précise certains points, en particulier la communication préalable du recruteur vers le candidat :

- " Avant l'évaluation: l'évaluateur présente la méthode d'évaluation à l'évalué.

Avant même que l'évalué ait envisagé de participer à une évaluation, il doit être informé des règles qu'entraîne le processus. Cette information doit être suffisamment complète pour atténuer, voire supprimer les craintes bien naturelles de la personne évaluée."

" Il doit s'interdire toute mise en condition pénible pour le participant de façon à ne pas amplifier le degré d'émotivité chez l'évalué."

Malgré tout, la relation interpersonnelle qui s'établit est déséquilibrée : même si les recruteurs souhaitent voir le candidat en position d' "offreur de services", que l'on conseille de mettre le candidat " à l'aise et en confiance", il n'en reste pas moins qu'il est évalué, et que ce qu'il dit ou fait est analysé.

Le marché du travail, en outre, est le plus souvent en faveur de l'entreprise. La seule exception est sans doute l'entretien dans le cadre d'une approche directe : la personne contactée n'étant pas demandeur, la relation entre les interlocuteurs est différente :

c'est le recruteur qui doit convaincre son interlocuteur de l'intérêt de sa proposition.

(1) Note : A ce sujet, voir l'article de Janine ZARKA " les stratégies de la confiance et les paradoxes du Conseil " in Echanges sur la Conversation, 1988-

(2) Gérard CLERY-MELIN, président international Europe de Heidrich & Struggles, un des grands chasseurs de têtes mondiaux, cité par l'Essentiel du Management, " Comment conduire un entretien de recrutement ", février 1996-

La Recherche de " cohérence " :

Le jugement porté sur le candidat, la première impression, sera fondé sur la cohérence entre les éléments écrits ( C.V., lettre de candidature ), la présentation du candidat (tenue vestimentaire, comportement, prise de contact..... ) et le profil souhaité pour le poste, la tenue vestimentaire, le comportement ... attendus.

Le risque me semble grand pour le recruteur de se laisser piéger par ses modèles mentaux et par la recherche de conformité (ou de non conformité) chez le candidat par rapport à ces modèles ... qu'enfin l'entretien ne soit que confirmation d'hypothèses et de préjugés. (1)

En outre, l'attitude du candidat au début de l'interaction dépend aussi de la cohérence du décors (lieu du rendez-vous, manière de l'accueillir, .... ), de son interlocuteur (tenue vestimentaire du recruteur, comportement, .... ), et l'attitude qu'il adopte à son égard par rapport à l'attitude attendue d'autrui par un prétendant - et potentiel titulaire - au poste à pourvoir.

(1) Didier Schiller critique cette " auto-évaluation plus qu'évaluation : il me ressemble donc il est bon. "

Les ruptures dans la définition de la situation :

" La société est fondée sur le principe selon lequel toute personne possédant certaines caractéristiques sociales est moralement en droit d'attendre de ses partenaires qu'ils l'estiment et la traitent de façon correspondante". (GOFFMAN, 1973, 1, p.21).

Lors de ce huis-clos que constitue l'entretien de recrutement, le candidat attend de son interlocuteur :

- confidentialité,

- respect de sa personne,

- compréhension et prise en compte des informations données.

Le recruteur quant à lui dirige l'entretien de façon cohérente et avec des objectifs précis liés à sa mission de recrutement. Il attend de son interlocuteur des réponses à ses questions, et des questions - le moment venu - sur le poste, l'entreprise .... questions elles-aussi analysées, évaluées selon leur formulation, leur pertinence .....

Le candidat attribue au recruteur la responsabilité du choix du lieu et des conditions matérielles, ainsi que de conduire l'entretien.

Parfois, la légitimité du recruteur à l'évaluer peut-être remise en cause par le candidat :

- Le recruteur n'est pas perçu comme un professionnel du domaine, comme un "pair" - donc la capacité de juger de compétences professionnelles pointues ne lui est pas reconnue.

( Dans cet exemple, le recruteur avait montré par ses questions qu'il n'était pas totalement ignorant du domaine en question, qu'il était capable de comprendre, ce qui avait détendu le candidat et engagé un dialogue authentique ) –

- Le recruteur, consultant d'un cabinet de recrutement, est perçu comme un simple prestataire de services disposant de pouvoirs considérables et injustifiés pour décider de l'avenir professionnel des candidats qu'il rencontre - ce qui entraîne le candidat à avoir une attitude agressive, à "prendre de haut " son interlocuteur.-

( Dans cet exemple, cité par un autre consultant, le recruteur avait cherché à savoir jusqu'où allait cette agressivité, avait perçu une faille chez le candidat, l'avait déstabilisé ..... et avait pu mener son entretien) –

Dans ces deux cas, si le responsable de la conduite de l'entretien n'avait pu restaurer son image, par une reprise du contrôle de l'entretien, il perdait la face devant le candidat - et cela signifiait une redéfinition de la situation, en tout cas la ruine de l'entretien de recrutement tel que prévu par le recruteur.

Mais, en règle générale, le candidat se comporte avec tact face à celui en charge de conduire l'entretien : il reste dans son rôle de candidat, et le recruteur garde la maîtrise de la direction de l'entretien. (1)

(1) Pour cette fonction de la communication qui est de confirmer implicitement (ou d'infirmer) l'identité des interlocuteurs, entraînant la plupart des émotions que les gens ressentent les uns vis à vis des autres - voir J.R. LADMIRAL et E.M. LIPIANSKY- 1989 –p. 145 et suivantes.

CHAPITRE 5.

LES THEMES ABORDES LORS DE L'ENTRETIEN DE RECRUTEMENT,

LES QUESTIONS POSEES PAR L'EVALUATEUR.

Classe : "Catégorie ou rang

attribué à des entités ayant

la même fonction d'usage,

mais soumises à des exigences

pour la qualité différentes.

Note : La classe traduit

une différence prévue

ou reconnue dans les exigences

pour la qualité.

L'accent est mis

sur la relation entre

fonction d'usage et coût

(.... ). "

Norme ISO 8402 (extrait).

Les thèmes abordés

lors de l'entretien de recrutement,

et les questions posées par l'évaluateur. (1)

Lors de l'entretien, et en fonction des objectifs que le recruteur s'est fixé, différents thèmes vont être abordés.

A chacun de ces thèmes correspond une série de questions qui peuvent être posées, et que l'on trouve aussi bien dans des ouvrages destinés aux recruteurs que dans ceux destinés aux candidats (Daniel POROT - 1995, etc .... )

Il est conseillé au recruteur de poser des questions ouvertes, et de les formuler de façon neutre afin que le candidat y réponde sans être influencé par l'opinion de l'évaluateur.

Ces questions sont posées habituellement en fonction des objectifs du recruteur au cours de l'entretien, sans ordre préétabli.

(1) voir en particulier APEC - 1993 et Etienne VERNE -1988-

THEMES ABORDES & EXEMPLE DE QUESTIONS

FORMATION :

- Initiale :

Pourquoi avez-vous choisi cette orientation ?

Quels domaines préfériez - vous ?

Quels domaines aimiez-vous le moins ?

Dans quelles matières aviez-vous les meilleurs résultats ?

etc.......

Ces questions prennent plus ou moins de place suivant l'expérience professionnelle du candidat.

- continue :

Pourquoi avez-vous choisi cette / ces formations ?

En quoi ont-elles été significatives ?

En quoi vous ont-elles préparé ou aidé dans votre travail ? En quoi ont-elles été utiles ?

Etc ....

EXPERIENCE PROFESSIONNELLE :

Parlez-moi de vos expériences professionnelles ?

Quelles ont été vos missions ?

Quelles difficultés avez-vous rencontrées ? Comment les avez-vous surmontées ?

Quelles activités vous stimulent le plus ?

Quelles situations vous stimulent le plus ?

Dans quelles situations pensez-vous être le plus efficace ?

Quel est votre objectif professionnel ?

Qu'est-ce que vous recherchez dans le travail ?

Quelle est la mission qui vous a le plus motivé ?

Vos plus grandes réussites professionnelles ?

Vos plus grands échecs professionnels ?

Quels sont les domaines où vous êtes le plus compétent ?

Quels sont les domaines que vous souhaiteriez ou pensez devoir perfectionner ?

De qui dépendez-vous dans votre fonction ?

- quelles sont ses fonctions?

- quel est son titre ?

Quelle est votre contribution aux objectifs de l'entreprise ?

Quels sont les moyens dont vous disposez :

- budget

- personnel

- formation

Qu'avez-vous entrepris ou mis en place pour améliorer vos résultats ?

Que souhaiteriez-vous faire dans 5 ans ?

etc......

Pour ce qui est de l'expérience professionnelle, le recruteur cherche le plus possible des faits, pour avoir une image la plus proche possible de la réalité sur ce que son interlocuteur a fait, comment l'a-t-il fait, avec quelles personnes, dans quel contexte, avec quels moyens, pour quels résultats .....

PERSONNALITE :

Comment vous décrivez-vous ?

Comment les autres vous décrivent-ils ?

Quels sont vos principaux traits de caractère ?

Quels sont vos centres d'intérêt ?

Qu'aimeriez-vous changer en vous ?

Avec quelles personnes aimez-vous le plus travailler ?

Quels sont vos critères de réussite :

- personnelle ?

- professionnelle ?

Comment conciliez-vous vie professionnelle et vie privée ?

Par quel type de personne préférez-vous être dirigé ?

Quels sont vos critères pour accorder votre confiance à autrui ?

Avec quelles personnes avez-vous des difficultés à vous entendre ?

comment faites-vous avec elles ?

Quelle est votre meilleure réalisation ?

Quels risques avez-vous pris au cours de votre vie professionnelle ?

Etc .......

MOTIVATION POUR L'ENTREPRISE ET POUR LE POSTE :

Les questions qui seront posées dépendent des informations communiquées au candidat - ou que lui même aura pu se procurer (ce qui témoigne déjà de sa motivation) -.

Les pratiques sont variables, depuis la description du poste - sans raison sociale de l'entreprise – d'une petite annonce, jusqu'au dossier envoyé au candidat préalablement au rendez-vous. Dans le cas de l'approche directe, du caractère attractif du poste proposé dépend la présence du candidat à l'entretien, la situation est donc opposée ...

Pourquoi avez-vous répondu à notre offre ?

Pourquoi souhaitez-vous changer d'entreprise ?

En quoi notre entreprise vous intéresse ?

Comment vous représentez-vous le poste proposé ?

En quoi le poste proposé vous intéresse ?

Qu'attendez-vous de ce poste et de notre entreprise ?

Qu'apportez-vous à notre entreprise ?

Quels sont vos critères de choix, si vous avez plusieurs propositions d'embauche ?

- salaire

- évolution de carrière

- reconnaissance sociale et statut

- sécurité de l'emploi

- conditions de travail

- autonomie du poste

- intérêt du travail

…….

Quelle est votre conception de la vie professionnelle ?

- responsabilités

- contraintes

- horaires

- mobilité

- organisation

………

Dans les missions du poste à pourvoir, lesquelles maîtrisez-vous le mieux ? le moins bien ?

Pour quelles raisons devrions-nous vous embaucher ?

Que feriez-vous le premier mois suivant votre embauche ?

etc .....

Les questions sont déclinées et augmentées suivant le poste à pourvoir.

DOMAINES EXCLUS :

Rappelons que certains domaines ne peuvent être abordés :

- la religion,

- la sexualité,

- la politique,

- le syndicalisme,

et autres "circonstances sans rapport avec l'exécution du travail".

Voir à ce sujet la charte déontologique de l'évaluation des personnes - LARPE 20/06/95 - et les lois, textes de jurisprudence qui protègent les personnes évaluées. (1)

Le recruteur va donc aborder ces différents thèmes, poser des questions au candidat, relancer et demander des précisions .... ou au contraire rester silencieux.

Il va porter une grande attention à l'information explicite, communiquée oralement par son interlocuteur, à ses explications, à la confirmation des informations écrites portées sur le curriculum-vitae et sur la lettre de candidature, et dont l'analyse a permis de préparer l'entretien.

Il va également être très attentif aux informations implicites .... trouble ou fébrilité, regard fuyant, tête basse, et à leur congruence avec ce qui est dit. Mais la cohérence des informations explicites et des informations implicites, du moins la perception de cette cohérence par le recruteur est fortement dépendante de la culture respective des interlocuteurs.

(1) Sur le recrutement des femmes :

E. SERDJENIAN, Les femmes et l'égalité professionnelle, INSEP Editions, 1988-

CHAPITRE 6.

L'ENTRETIEN DE RECRUTEMENT :

UNE SITUATION INTERCULTURELLE,

UNE POSSIBLE MISE EN VALEUR DE L'INDIVIDU.

La culture, c'est le moyen de

"communiquer, perpétuer et développer

ce que l'on sait sur l'attitude face à la vie.

La culture fabrique des définitions

grâce auxquelles les hommes interprètent

leur expérience et guident leur action "

Clifford GEERTZ

Cité par F. TROMPENAARS,

1993, p. 57.

LA COMMUNICATION NON VERBALE :

Il est conseillé aux recruteurs d'apporter une attention particulière à l'information non verbale, qui doit être "en phase" avec ce que dit le candidat. " la réalité, c'est que le corps, lui, ne ment pas". ( Etienne VERNE, 1988).

Cependant, les signes non verbaux, coordonnés entre eux et produits automatiquement pendant l'interaction, ne sont pas universels, mais spécifiques à chaque culture.

L'interprétation des signes faciaux et gestuels, la direction du regard, la synchronisation des gestes avec la parole, le rythme et la hauteur de la voix peuvent provoquer des malentendus imputables au référentiel du recruteur.

Le danger est d'autant plus grand que dans la situation de l'entretien de recrutement les interlocuteurs parlent la même langue et ont de nombreuses références culturelles communes, donc par principe se comprennent et ne se posent pas de questions sur les interprétations. (1)

En outre, celui qui reçoit ou croit recevoir de son interlocuteur les signes ou indices qu'il y a malentendu sur sa représentation va tenter de rectifier son image, de se justifier, attitude qui peut confirmer l'interlocuteur dans son jugement - alors qu'il n'y avait aucune intention de tromper .......

L'image que le candidat va donner sera négociée au cours de l'entretien, il appartient à celui chargé de l'évaluer de savoir que l'interprétation de ce qu'exprime son interlocuteur est fondée sur ses propres conventions, avec le risque de porter des jugements erronés fatals pour la suite de l'entretien.

Enfin, il ne faut pas oublier que le candidat se sait observé, et sait également que son interlocuteur fait confiance aux informations implicites et non contrôlées. Il s'ensuit une production d'informations qui semblent implicites et non contrôlées - volontairement.

Le jeu n'est pas si simple qu'il n'y paraît, il y a des faux semblants, et pour ma part je ne suis pas si sûr que le corps ne puisse pas mentir ....

(1) John GUMPERZ analyse en détail les interprétations et les malentendus dans les relations interculturelles dam "Engager la conversation" - 1989.

L'ENTRETIEN DE RECRUTEMENT : 2 ILLUSIONS EN CONTACT.

La culture des acteurs lors de cette interaction a d'autres incidences :

" Les valeurs culturelles d'une organisation définissent dans les moindres détails ce que les participants doivent penser sur un grand nombre de sujets et instaurent par là-même un système d'apparences qu'ils doivent maintenir, qu'ils aient ou non un sentiment réel en deçà de ces apparences." (1)

( GOFFMAN, 1973, 1, p. 228).

M. Charles KRAMER me confiait lors d'une récente conversation téléphonique que lors de l'entretien de recrutement, deux illusions sont en contact :

Le candidat, qui ne sait pas ce qu'il apporte réellement à l'entreprise, et le recruteur qui ne sait pas précisément ce qu'il cherche ....

L'image de l'entreprise qui est véhiculée par le recruteur n'est pas la réalité du terrain, la vision des employés .... le recruteur est le porte-parole de la version des dirigeants qui n'est parfois que le reflet de mythes et incantations, non la vie concrète de l'entreprise. (2)

(1) Sur l'influence de la culture, et de l'éducation des enfants sur la personnalité,

Sur la réaffirmation des comportements explicites assignés par la culture,

Sur les variations individuelles au sein d'une même culture,

Voir Ralph LINTON - 1945 - Le fondement Culturel de la personnalité, 1986 pour la traduction française, en particulier p. 123 et suivantes.

(2) cf. " Mobilisation et Culture d'entreprise ", 0. AKTOUF, 1995, concernant les contradictions dont les organisations sont porteuses, et des cas concrets de gestion mobilisatrice.

L' " IMPRESSION GLOBALE " :

Le recruteur a donc à sa disposition un certain nombre de questions, sur différents domaines qu'il va explorer.

(cf. supra).

Le candidat est plus ou moins préparé pour mettre en valeur ses points forts, a plus ou moins d'aisance à décrire ses expériences, à jouer son rôle, bref à se présenter et à se projeter oralement.

"Ce qui est recherché à travers l'investigation dans ces grands domaines, c'est toujours ce que le candidat sait, veut et aime". ( E. VERNE, 1988, p. 153).

L'évaluateur en retire également une impression globale. (G. TOUATI, 1987) :

- culture et facultés de jugement.

- appréciation de la "présence" et des réactions.

- lucidité

- manière de structurer une information ou un argument. (1)

- absence d'affolement.

- aptitude à faire le point.

et également:

- authenticité

- originalité

- investissement personnel supplémentaire ( notion évoquée par Pierre LEMAHIEU )

- l'exposé du parcours, sans en dire trop mais seulement des points de repère.

Mais cette impression globale est sujette à critiques : " En outre, les recherches menées à ce sujet montrent la faiblesse de cette pratique [ l'entretien de recrutement ] pour prédire la réussite du candidat. L'entretien conduit en effet à la formation d'une opinion "globale" de l'interviewer sur le candidat, processus pour lequel les risques d'erreur sont considérables." ( Philippe CABIN, 1993).

En outre, cette impression globale se fonde en grande partie sur la perception et le décryptage de la communication non verbale, qui elles mêmes sont conditionnées par la culture de chaque interlocuteur.

(1) cf. John GUMPERZ - 1989 -p 18 et suivantes.

LA COMMUNICATION DES INFORMATIONS A DESTINATION DU CANDIDATS :

Les représentations subjectives, de part et d'autre, sont donc inévitables.

L'image que le candidat se fait du poste dépend pour beaucoup des informations qui lui ont été communiquées, cette image conditionnant en retour son positionnement, son attitude et ses attentes lors de l'entretien.

Bien sûr, il n'est pas possible de faire le vrai portrait du poste et de le communiquer à chaque candidat : d'une part, 50 pages ne suffiraient pas.

Par ailleurs le poste deviendra ce que le candidat en fera, en fonction de sa culture professionnelle, constituée de différentes expériences - et de son identité, pour la constitution de laquelle " l'adulte , être non achevé, doit lutter sans arrêt pour intégrer les différentes influences et exister comme individualité globale, doit garder son intégrité " (Ch. LERAY).

Au fur et à mesure du processus, les informations communiquées de part et d'autre seront plus nombreuses.

Si certains recruteurs conseillent de donner des informations sur le poste le plus tard possible, après présélection et évaluation du candidat, d'autres en revanche conseillent la transparence : un maximum d'informations est donné, par exemple par envoi de dossier au candidat préalablement à l'entretien.

Le candidat se détermine alors, sujet responsable de son devenir - et ses questions lors de l'entretien sont d'autant plus précises, significatives de sa manière de prendre le problème.

Certains vont encore plus loin : Claude GARIH, PDG de la Société SAFETY, a fait visiter son usine à chacun des 4 candidats, présélectionnés pour un poste de directeur industriel.

Puis il leur a demandé de rédiger un rapport sur ce qu'ils avaient vu et ce qu'ils pensaient pouvoir améliorer.

" Je ne connais rien de plus probant, affirme-t-il. Le dirigeant bardé de diplômes et trop habile à se vendre ne peut pas, dans ces conditions, faire illusion longtemps ". (1)

(1) Cité par Roger ALEXANDRE - 1996 –

L'EVALUATION ET LA MISE EN VALEUR DES CONPETENCES :

Lors d'une conversation téléphonique avec M. Charles KRAMER, celui-ci m'expliquait que la pyramide sociale repose sur des diplômes, des rentes de situation ... (1)

Et que l'évaluation, elle, est évolutive, méritocratique.

Les travaux sur l'évaluation, réalisés par LARPE, ont un projet social implicite, projet social non universel mais néanmoins sous-jacent dans le monde d'aujourd'hui.

Cette représentation de l'évaluation est difficile, car elle va à l'encontre des valeurs admises - elle participe d'une vue, utopique, d'une organisation sociale fondée sur la mise en valeur des compétences.

(1) sur les déterminants sociaux et la trajectoire scolaire et sociale des individus, voir BOURDIEU, 1992, p.7O,76 - 77, 100 - 103, 112 - 115, 122 - 127, 452 - 453, etc ...

Troisième partie :

Risques et Opportunités.

Le rôle formateur de l'évaluateur.

L'ouverture à l'imprévu.

CHAPITRE 7.

Quel entretien de recrutement,

pour l'évaluation de quelles compétences et qualités personnelles ?

L'ENTRETIEN DE RECRUTEMENT

COMME OUTIL DE FORMATION

ET D'AUTOFORMATION POUR LE CANDIDAT.

Compétence :

" La compétence a été définie

dans la sidérurgie comme un savoir-faire opérationnel validé.

Savoir-faire à la fois individuel et collectif

(savoir-faire de l'entreprise) opérationnel,

c'est à dire avec capacité à agir,

et validé par un système de reconnaissance

(soit par un système de classification,

soit par une reconnaissance qualitative) . "

Alain MEIGNANT.

A.N.D.C.P. PERSONNEL N°369-Mai l996.p.4.

LA DESCRITION DES COMPETENCES :

Au cours de l'entretien, le recruteur va tenter d'évaluer des compétences du candidat, et leur adéquation (existence et niveau de compétence) avec le poste à pourvoir. (L'essentiel du Management, Février 1996, p. 97.).

Pierre LEMAHIEU parle de professionnalisme :

Le candidat s'exprime avec clarté et cohérence, illustre si besoin par des exemples, connaît le vocabulaire, les produits, les marques .... spécifiques de son domaine.

Quand il n'est pas possible d'évaluer les compétences du candidat en situation, Mme NUGUE fait parler son interlocuteur de son métier.

L'explication doit être claire, le candidat parle de son travail simplement et sait de quoi il parle.

Elle complète, le cas échéant, par un contrôle des références.

Didier SCHILLER quant à lui pense que " le fait qu'un candidat exprime clairement ce qu'il a fait est insuffisant :

- cela a peut-être été préparé,

- ou la personne a plus ou moins de facilités à le faire."

Il préfère que " le candidat explique à un utilisateur potentiel (le recruteur joue ce rôle), qui n'y connaît rien, mais qui postule que la connaissance est chez l'autre."

" Le recruteur doit chercher des faits qui valident le discours."

" Il n'y a rien à croire qu'on ne puisse vérifier par des faits,

être prêt à tout entendre ne veut pas dire que c'est vrai, qu'on est prêt à tout croire."

Le référentiel relatif à la description de la situation de travail réalisé par LARPE, en Mars 1994 (document de travail non validé) apporte un autre éclairage sur la notion de compétence :

" La compétence représente une combinaison, un ensemble de moyens utilisés par les personnes ou exigés dans une situation de travail . Cet ensemble de moyens permet de réaliser les activités . Aussi la compétence est-elle totalement dépendante de la situation professionnelle qui la mobilise.

- Les compétences ne sont ni mesurées ni évaluées lors d'un recrutement sauf si des essais professionnels ou une analyse de références sur des situations professionnelles analogues sont réalisées.

- Cela exclu le recours à la compétence pour travailler sur des démarches de pronostic ou d'évaluation de potentiel."

Nous pourrions en conclure que ce qui est évalué lors de cet entretien, rituel obligé du processus de recrutement, est la compétence linguistique du candidat, sa manière de transmettre l'information, la capacité à parler correctement et à bien se présenter.

" L'aptitude à diriger ou à s'adapter à diverses situations de communication est devenue essentielle ; de même, la capacité à nouer des relations avec les individus que l'on ne connaît pas devient cruciale pour l'acquisition d'un pouvoir quelconque, personnel ou social. Nous devons parler pour affirmer nos droits et nos qualifications, dans l'univers professionnel, nous comptons sur nos compétences en matière d'interaction et de persuasion pour arriver à nos fins. Il s'ensuit que le capital communicatif fait partie intégrante du capital symbolique et social de l'individu, cette forme de capital étant, dans notre société, tout aussi essentielle que l'était autrefois la possession de biens matériels".

( GUMPERZ, 1989 - BOURDIEU, 1973)

C'est aussi son style (1) qui va apparaître à son interlocuteur, sa façon de se distinguer - construction à la fois culturelle et identitaire, et dont le jugement est subjectif puisque dépendant des schèmes d'interprétation de l'évaluateur et des malentendus ou mal perçus inévitables.

Dans la situation que nous analysons, le détenteur de la langue légitime est le responsable de la conduite de l'entretien - et le candidat, au cours de l'interaction, négociera son acceptation en corrigeant et orientant son discours pour le mettre en conformité avec les attentes supposées du recruteur. (2)

" Cette anticipation se guide sur des manifestations visibles comme l'attitude de l'interlocuteur, sa mimique, attentive ou indifférente, hautaine ou prévenante, les encouragements de la voix et du geste ou les signes de désapprobation. Différentes expériences de psychologie sociale ont montré que la vitesse de parole, la quantité de parole, le vocabulaire, la complexité de la syntaxe, etc ..., varient selon l'attitude de l'expérimentateur, c'est à dire selon les stratégies de renforcement sélectif qu'il met en œuvre ".

(BOURDIEU, 1982, p. 82, note 19)

Le recruteur ne jugerait donc que l'effet que son attitude produit sur le candidat, la capacité de celui-ci à interpréter les signes et à réagir conformément ?

Serions-nous dans une situation de séduction, mais artificielle et intéressée, où le candidat veut être ce qu'on attend qu'il soit avant d'être lui-même ?

D'aucuns sont conscients du biais possible, et s'efforcent donc d'adopter une attitude la plus neutre possible, sans manifester leurs sentiments ou leurs attentes.

(1) Style : écart individuel par rapport à la norme linguistique - BOURDIEU- 1982 -

(2) Sur l'analyse du discours, sa duplicité et son dessein - cf. GAGNEPAIN-1991.II- p. 253, 254 et suivantes.

LE CANDIDAT MIS EN SITUATION :

Cette technique d'écoute active, où le recruteur reformule ou relance son interlocuteur - le cas échéant - sans avis, dans une attitude de "neutralité bienveillante", place le candidat dans une situation de résolution de problème humain - il y a conflit entre ce qu'il a envie de dire et ce qu'il pense qu'on attend qu'il dise, il attend une manifestation du recruteur ... mais elle ne vient pas.

Dans cette situation apparaît comment se construit sa pensée, son intelligence, sa pertinence ...

Une autre partie de l'entretien permet au recruteur de juger de la pertinence et de la personnalité du candidat : celle pendant laquelle celui-ci va poser des questions quant au poste et à l'entreprise.

Dans ces situations riches d'informations pour l'évaluateur, le candidat a l'initiative : en se présentant librement celui-ci va mettre en avant les éléments qui le distinguent en tant que sujet, qui l'identifient.

En questionnant sur le poste proposé, il se projette, et ses questions reflètent ses valeurs, ses désirs, ses priorités, sa culture professionnelle.

Cet effort de recherche de cohérence dans un parcours, ce vouloir donner un sens à une partie de sa vie, non négligeable puisque actuellement l'identité professionnelle est un constituant important de l'identité tout court, suppose un travail préalable de l'individu sur lui-même.

LA NECESSITE POUR LE CANDIDAT D'ECLAIRER SON PASSE POUR DEVENIR ACTEUR DE SES PROJETS :

L'appropriation - ou la réappropriation de son passé, la construction de son identité et la capacité à les présenter - du moins à présenter les éléments porteurs de sens dans le contexte de l'entretien de recrutement - semblent donc incontournables pour qui est convoqué à un entretien (1) .

C'est dans la logique du bilan de compétences (2) , dont l'évolution des bénéficiaires en France montre que l'intérêt de cette démarche, dans un contexte pour le moins incertain, n'échappe pas aux catégories professionnelles élevées :

entre 1992 et 1994,

- la moyenne d'âge des bénéficiaires du bilan de compétences augmente ;

- les bénéficiaires appartiennent de plus en plus à une catégorie professionnelle élevée : les agents de maîtrise, ingénieurs et cadres, qui n'étaient que 13% en 1992 sont 37% en 1994.

Ce même souci anime l'APEC avec le dossier "DECLIC :

- Pour conduire votre choix professionnel - "

Composé de 4 dossiers, eux-mêmes constitués de supports de réflexion ou de travail, d'informations et de conseils pratiques, le tout utilisable dans l'ordre et de la façon qui répond le mieux aux besoins immédiats - tout en étant interdépendants, et ayant comme but ultime la cohérence de l'orientation - cet outil destiné aux cadres leur propose en quelque sorte un "arrêt d'agir" selon la formule de Guy PELLETIER, un point sur :

• Leur bilan professionnel :

- description de leurs activités

- analyse de leurs changements

- évaluation de leurs différentes activités

- identification de leurs principales compétences

- identification de leurs caractéristiques personnelles

- identification de leur système de valeurs

synthèse et réflexion

• Leur projet professionnel :

le définir, en partant de :

- leurs réussites

- leurs rêves

- l'évaluation de leur situation actuelle

- les petites annonces

- leur bilan

…

• Le Marché :

- Réalisme du projet

- Débouchés potentiels

…

• Les Actions :

- vis à vis de soi-même

- vis à vis de l'environnement

Et l'impact des informations ou conclusions issues de chaque dossier sur chacun des trois autres, dans une recherche de clarté et de cohésion.

(1) Dam un objet plus général, puisque traitant l'individu et toutes ses expériences, l'histoire de vie est un outil d'autoformation, de constitution de l'individu. " Le langage permet à l'individu d'exprimer sa vie en lui donnant sens. Ce concept de sens est central dans une histoire de vie en tant que signification existentielle et recherche de direction. L'histoire de vie est donc la recherche des sens possibles sans l'imposition d'un sens unique (...) car elle traite de la substance vivante d'une vie dont la signification n'est jamais épuisée. "

" Elle permet aussi de comprendre que les savoirs sont des objets extérieurs à la personne tant qu'elle ne les a pas intégrés."

C.Leray, 1995, p.232.

(2) cf. sur le bilan de compétences, l'article de Dina TAIEB - ANDCP. PERSONNEL N° 369, mai 1996, p. 27-28 - et les tendances principales se rapportant aux bénéficiaires pour la période 1992-1994.

LE RÔLE FORMATEUR DE L'EVALUATION :

Nous voyons ici un rôle majeur de l'évaluateur, qu'il se trouve en présence d'un candidat ayant fait ou non ce travail de clarification sur lui-même : "il faut savoir écouter les autres sans les juger, même si ils nous exaspèrent parfois ...."

"Le professionnalisme, c'est tirer le meilleur de gens qui "n'intéressent" pas, sans se laisser prendre par l'affectif'." ( Entretien avec Mme NUGUE ).

Didier SCHILLER insiste sur l'importance de la restitution de l'évaluation auprès du candidat : ce dialogue autour de ses points forts et de ses points faibles, l'intégration de ceux-ci dans son projet professionnel, tout cela l'éclaire et le fait avancer, le consolide dans son auto-évaluation et dans sa perception de lui-même.

Des concepts peuvent être communiqués par l'évaluateur, permettant au candidat de comprendre et de réfléchir sur lui-même à partir des conclusions de l'évaluateur, de valider ou discuter les conclusions - de ne plus être objet mais sujet.

De même que le patient qui, sans vouloir être médecin, souhaite connaître le mécanisme du diagnostic et les implications de la maladie, le candidat doit pouvoir être informé des raisons pour lesquelles il a été retenu - ou écarté - au cours du processus de sélection.

Cela impose parallèlement au recruteur de savoir expliciter son analyse par des indices tangibles, des faits, pas seulement des impressions.

De la même façon que l'utilisation d'un outil d'évaluation était précédée d'une explication sur les objectifs poursuivis, elle est suivie de la communication et de l'explicitation des résultats obtenus et d'une discussion sur son employabilité. (1)

Le candidat est sujet de l'évaluation, acteur conscient de son orientation. LARPE souhaite que "Dans tous les cas, l'évaluateur joue son rôle psychopédagogique vis à vis de l'évalué à qui il permet de prendre conscience de ses potentialités pour les développer". (référentiel relatif à la démarche qualité de service).

Il apparaît que cette restitution, outre le temps qu'elle demande donc le surcoût à prendre en compte lors d'une opération de recrutement, ne peut se faire sans une formation préalable, afin d'être réalisée " de façon pertinente et efficace " (D. Schiller) - formation qui pourrait faire partie intégrante de la formation aux outils et "certification des évaluateurs", référentiel en cours de réalisation par LARPE.

(1) EMPLOYABILITE :

" Compétences du salarié et conditions de gestion des ressources humaines, nécessaires et suffisantes, lui permettant à tout moment de retrouver un emploi, à l'intérieur ou à l'extérieur de l'entreprise, dans des délais et des conditions raisonnables.

cette employabilité se construit dans la durée sur quatre facteurs principaux :

- les savoir-faire validés et exercés ;

- l'apprentissage du changement ;

- la capacité à identifier et à anticiper un projet professionnel, ou au moins " un devenir réaliste " ;

- un niveau de rémunération et d'avantages sociaux acceptables".

Développement et Emploi - Octobre 1993.

Cité par Joëlle Pelosse, Christian Sauret, Dominique Thierry, I996 - 1 -p. 7.

CHAPITRE 8.

L'ECART CONSTATE ENTRE LES CANDIDATS RECRUTES

ET LES PROFILS DEFINIS AUPARAVANT :

MOINS UN DYSFONCTIONNEMENT

QU'UNE OPPORTUNITE SAISIE PAR L'ENTREPRISE.

" Beaucoup se croient originaux

parce que, sur des points infimes

ils se sentent différents de leurs congénères.

Ils mesurent mal l'infinie multiplicité

de ceux sur lesquels leur opinion se confond

avec l'opinion publique.

Sur ce conformisme, leur esprit critique n'agit pas.

Si l'on veut être vraiment libre,

ce sont les points qu'on ne discute jamais

qu'il faut discuter;

mais cette liberté ressemble fort

à l'anarchie. "

O.L. BARENTON, Confiseur.

La personne chargée du recrutement a donc un rôle formateur, catalyseur mettant en lumière les potentialités de son interlocuteur, capable en ce sens de le faire évoluer, de faire évoluer la perception qu'il a de lui-même.

Mais il peut être lui aussi sujet à évolution, à effectuer des choix subjectifs, à sélectionner ou retenir des candidats pour des qualités dont il n'était pas question lors de la définition des besoins de l'entreprise.

Il est significatif que, d'après une étude de l'APEC (1) , on constate "dans 1 cas sur 3 un écart significatif entre le profil décrit dans l'annonce et celui du candidat finalement recruté."

Cela tient bien sûr de l'évolution de la situation de l'entreprise au cours du recrutement, de la nature des candidatures reçues ...... mais aussi, d'après les recruteurs, d'une "disponibilité à l'imprévu et à l'ouverture".

Témoignages cités par l'APEC :

" On acquiert à un moment donné un genre de 7è sens, on sent le candidat qui va "coller". Notre rôle est d'estimer le poisson dans le bocal. Le bocal, c'est l'entreprise avec son contexte, son environnement."

" J'ai constaté que le recrutement se fait à 50% sur la personne et à moins de 50% sur son professionnalisme. Je vous explique pourquoi : on est tel que l'on est. Les défauts s'amplifient et les qualités se stabilisent. On ne sait pas, si on est aujourd'hui l'homme de la situation, si on le sera demain. Je vais même aller plus loin : si on est l'homme de la situation, même si on est fort aujourd'hui, on risque d'être obsolète demain."

" Les candidats apportent des "plus" auxquels on n'aurait pas pensé."

" Il ne faut pas avoir une vision stéréotypée du candidat, la vie est une perpétuelle adaptation."

" La personnalité et le potentiel priment sur les caractéristiques techniques du poste."

(etc .... )

L'APEC met en relief que " 1'enseignement important que l'on peut tirer de cette étude est que ce phénomène de Glissement d'un profil à un autre est perçu comme POSITIF par 53% des recruteurs interrogés, 25 % seulement d'entre eux le jugeant plutôt négatif."

L'évaluation, la sélection des candidats dans le processus de recrutement, en particulier lorsque c'est l'entreprise elle-même qui s'en charge (2) , est donc fortement influencée par un côté subjectif, et par des caractéristiques, des qualités imprévues chez tel ou tel candidat.

Ce phénomène, opportunité pour le recruteur et aussi pour le candidat, puisque hors d'une logique déterministe (statut attribué, diplômes, ....) est le fruit "un pari" sur ce qu'ils vont pouvoir faire ensemble, sur leur réussite commune, sur leur souhait de travailler ensemble ....

Il y a une grande difficulté à saisir l'être humain, malgré la quantité d'outils à disposition.

Dans ce processus de recrutement, le recruteur à un moment laisse parler sa subjectivité, sa sensibilité, ..... son instinct - ( et ceci avec plus ou moins de bonheur ....) -

De même que le conducteur expérimenté devant passer entre 2 obstacles sait que "ça passe", de même le recruteur sent que " ça va marcher" - et cela ne peut être décrit dans une procédure, ni certifiable ....

Mais c'est une situation exceptionnelle, car porteuse potentiellement de changements pour les entreprises, si elle savent s'ouvrir à l'imprévu, et reconnaître ceux que Guy Pelletier appelle des "marginaux sécants", assez proche des "déviants" de Raymond Vatier (1991).

Dans une période d'incertitudes, où on ne parle que de "projets", d' "innovation", d' "adaptation", il serait paradoxal de rechercher le conformité, la soumission à l'institution, la défense de l'ordre établi .... Nous ne suggérons pas ici la recherche de "révolutionnaires", mais bien plutôt de ceux qui, par leurs expériences ou leur immersion dans des cultures différentes, leur esprit critique et leur capacité à proposer, oseront "insulter le présent, au nom d'un avenir empêché de naître par les gens en place" (R. Vatier. op. cit.).

Cela suppose une prise de risque pour le responsable chargé du recrutement, et il nous apparaît que le plus apte à prendre ce risque est le chef d'entreprise lui-même, responsable dans la grande majorité des organisations françaises de la pérennité et du développement de ce système humain que l'on nomme "entreprise".

(1) "PROFIL ANNONCE, CANDIDAT RECRUTE" APEC – 1991 - Collection Les Guides Pratiques.

(2) Un prestataire de service externe prendra difficilement le risque de présenter un candidat éloigné du profil défini lors de l'analyse préalable.

CHAPITRE 9.

ILLUSTRATION

"(…) lorsque l'entreprise prend des risques par rapport à une personne

- risques définis et analysés - elle a de grandes chances de gagner son pari.

Il faut évidemment au préalable apprécier le potentiel,

c'est à dire les capacités de l'individu à se sortir d'une situation

à laquelle il n'est pas directement préparé.

C'est aussi valable pour un groupe de personnes."

Daniel CROQUETTE

A.N.D.C.P. PERSONNEL N° 369 - mai 1996. p. 5

Pour illustrer notre propos, nous allons tenter de reproduire aussi fidèlement que possible une histoire vécue qui nous a été rapportée :

Un jeune homme de 25 ans, appelons le M. Pierre, avait été amené à changer de région, et par là-même à abandonner son emploi. Peu après, il était allé dans la zone industrielle proche de son nouveau domicile pour offrir ses services.

Il était titulaire d'un diplôme d'études supérieures en agro-alimentaire, et avait une expérience professionnelle de 3 ans dans le négoce international de produits alimentaires.

Mais sa nouvelle région d'élection était peu orientée sur l'agro-alimentaire, et la zone industrielle dans laquelle il se trouvait était exclusivement dédiée à la mécanique, la métallurgie et l'électronique.

Il décida néanmoins de se présenter aux différentes entreprises, muni de copies de son curriculum vitae.

Dans l'une d'entre-elles, on lui apprit que le dirigeant était à la recherche de quelqu'un pour occuper le poste de "Responsable Assurance Qualité".

Le dirigeant dont il était question arrivait justement.

Le C.V. lui fut soumis.

Après examen, il demanda au jeune homme de bien vouloir patienter quelques minutes, le temps qu'il règle certains détails de production.

Une fois que ce fut fait, il se rendit disponible, donnant les instructions nécessaires à son secrétariat afin de ne pas être dérangé, et convia M. Pierre dans son bureau.

Il s'informa du but que celui-ci poursuivait, de ses expériences précédentes, des motifs qui l'avaient conduits à changer de région.

Il exposa l'activité de son entreprise - sous-traitance dans le domaine de la métallurgie - et les règles strictes auxquelles il était soumis, en particulier les normes antipollution de l'agence de bassin.

Il expliqua la nécessité pour lui de mettre en place une démarche qualité : nous sommes en effet au milieu des années 80, et l'automobile, client important, exige des procédures conformes à un référentiel, sous peine de restreindre et supprimer à terme ses commandes.

Puis il initia un échange de vues sur le concept de qualité et la nécessité d'un certain état d'esprit - plus que de connaissances techniques sur le métier de l'entreprise.

Le fait que M. Pierre soit ignorant des référentiels Assurance Qualité - ISO et Automobile - aussi bien que des techniques et procédés de l'entreprise n'était pas rédhibitoire à ses yeux :

- la technique, cela s'apprend si on a la curiosité et un certain niveau de formation initiale.

- l'Assurance qualité, M. Pierre recevrait une formation spécifique dispensée par un organisme spécialisé.

A l'issue de l'entretien, les 2 interlocuteurs avaient convenu :

- des grandes orientations pour le poste à pouvoir,

- d'un salaire acceptable par les 2 parties,

- de la date de prise de fonction si la proposition était acceptée par M. Pierre,

- d'un délai de réflexion d'une semaine, après quoi M. Pierre devait reprendre contact avec le chef d'entreprise pour lui faire part de sa décision définitive.

En outre il fut remis à M. Pierre une documentation sur l'entreprise, son activité, les techniques utilisées ...

M. Pierre accepta la proposition.

Deux ans après, l'entreprise avait été auditée par ses clients du secteur de l'automobile, et ceux-ci lui avaient gardé leur confiance.

Le remplacement du directeur de production, suite à son départ à la retraite, s'était fait par promotion interne sans influence néfaste sur la qualité des prestations de l'entreprise.

Enfin, M. Pierre ayant réinvesti ses connaissances en règles douanières issues de son précédent emploi : l'entreprise, réalisant elle-même une grande partie des formalités de dédouanement afin de minimiser les temps de transit et l'immobilisation de ses véhicules, il était devenu matériellement possible d'effectuer livraisons, chargements et opérations de transit dans la même journée - ce qui n'était pas le cas auparavant et expliquait que les seuls clients étrangers de cette PNOE étaient ceux qui s'occupaient personnellement du transport et du dédouanement de leur marchandise.

L'entreprise avait ainsi développé une activité à l'export (15% du C.A.).

"Aujourd'hui l'entreprise ne s'engage plus sur la durée.

On ne fait plus carrière,

on y mène des missions, des projets ...

La capacité à passer d'un système

de compétence à l'autre devient essentielle"

Georges EGG

A.N.D.C.P. - PERSONNEL N° 369 - Mai 1996. p. 5.

CONCLUSION :

" L'acquisition des connaissances fait approcher de la vérité

quand il s'agit de la connaissance de ce qu'on aime,

et en aucun autre cas "

Simone WEIL

L'enracinement, p. 319.

La situation que constitue l'entretien de recrutement, l'enjeu pour les deux parties en présence, est fondée sur deux évaluations dialectiques du recruteur :

D'une part, celui-ci cherche à s'assurer de la présence de "critères" ( formation, expérience, connaissances, compétences, ... ), définis lors de l'étude des besoins de l'entreprise, chez le candidat.

La maîtrise du recruteur dans la conduite de l'entretien (1) lui permet de préciser les points forts et les faiblesses du candidat, de mettre en évidence ses potentialités, à l'aide éventuellement du croisement de son évaluation avec celle issue de l'entretien avec un autre évaluateur, ou de l'utilisation d'autres outils d'évaluation validés.

Cette évaluation doit le rassurer sur l'adéquation du candidat avec le profil du poste à pourvoir.

Les conclusions qu'il en tire, motivées par des faits ou éléments tangibles, sont également la base de la restitution de l'évaluation au candidat, qui doit être considéré comme acteur de ses orientations et de son devenir. (2)

L'appropriation de ses expériences, de ses potentialités, la connaissance de l'image qu'autrui se fait de lui sont constitutifs de la recherche du sens qu'il va donner à sa vie professionnelle, et l'évaluateur peut l'y aider de façon déterminante.

D'autre part, l'évaluation ne consiste pas à "chosifier" les individus pour les faire rentrer dans des grilles préétablies.

Quelles que soient les méthodes utilisées, nous sommes dans le domaine de l'évaluation de l'humain - plus complexe encore, de l'évaluation de son devenir dans un contexte nouveau ... le risque est irréductible.

Le candidat "idéal" n'existe pas, et en tout état de cause, la décision finale du recruteur se fera à partir d'une question :

" Est-ce que j'ai envie de travailler avec cette personne ?"

et parallèlement " est-ce que ce candidat a le désir de travailler avec nous ?"

Il apparaît que nombreux sont les candidats recrutés dont le profil diffère sensiblement du profil prédéfini lors de l'étude des besoins de l'entreprise - et que celles-ci sont majoritairement favorables à ce "dysfonctionnement".

La situation constituée par l'entretien est donc une opportunité pour le candidat, puisqu'il peut y trouver des éléments porteurs de sens pour la maîtrise de son devenir - et pour l'entreprise qui, si elle est sensible à l'imprévu peut recruter des catalyseurs, des acteurs de progrès et pas seulement la pièce d'un puzzle, conforme et soumise à l'ordre établi.

D'autant plus que la conformité présente peut être rapidement dépassée, et que l'incertitude favorise plutôt la réactivité et la capacité à proposer des solutions inédites.

Il ne m'est pas possible de donner des règles précises sur la conduite de l'entretien de recrutement, la diversité des pratiques, le caractère unique de chaque candidat, constituant d'une situation toujours inédite qui conduit le recruteur à adapter sa pratique en permanence - cela ne peut être normalisé.

Néanmoins certains facteurs sont en mesure de favoriser le déroulement de l'entretien - c'est à dire de rendre l'échange le plus fructueux possible, mais ils relèvent plus du respect d'autrui que du processus de recrutement proprement dit :

Matériellement :

- Accueil du candidat,

- Attente du candidat,

- Espace prévu pour l'entretien,

- Respect de la déontologie et de la législation.

Information du candidat :

- sur le déroulement de l'entretien et les objectifs poursuivis,

- sur le poste et son contexte : le choix doit être bilatéral,

- restitution de l'évaluation : fondée, pertinente et explicite.

Formation de l'évaluateur :

- Maîtrise de la conduite de l'entretien,

- Connaissance des biais susceptibles d'influencer son évaluation,

- Maîtrise de la restitution de l'évaluation.

L'accompagnement du candidat par le recruteur, dans les premiers temps de sa prise de fonction, est sans doute une façon de favoriser une intégration harmonieuse.

(1) issue de son expérience, de sa formation.

(2) la première acceptation du mot entretien est " action de tenir en bon état " (Robert).

François LE GALL

1996